Tra il 1943 e il 1954 lo psicologo statunitense Abraham Maslow concepì il concetto di “Hierarchy of Needs” (gerarchia dei bisogni o necessità) e la divulgò nel libro Motivation and Personality del 1954.

Questa scala di bisogni è suddivisa in cinque differenti livelli, dai più elementari (necessari alla sopravvivenza dell’individuo) ai più complessi (di carattere sociale). L’individuo si realizza passando per i vari stadi, i quali devono essere soddisfatti in modo progressivo. Questa scala è internazionalmente conosciuta come “La piramide di Maslow”. I livelli di bisogno concepiti sono:

1. Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.)
2. Bisogni di salvezza, sicurezza e protezione
3. Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione)
4. Bisogni di stima, di prestigio, di successo
5. Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità e le proprie aspettative e occupando una posizione soddisfacente nel gruppo sociale).

Successivamente sono giunte critiche a questa scala di identificazione, perché semplificherebbe in maniera drastica i reali bisogni dell’uomo e, soprattutto, il loro livello di “importanza”. La scala sarebbe perciò più corretta in termini prettamente funzionali alla semplice sopravvivenza dell’individuo che in termini di affermazione sociale. Si tratterebbe perciò di bisogni di tipo psicofisiologico, più che psicologico in senso stretto. Altre critiche vertevano sul fatto che la successione dei livelli potrebbe non corrispondere ad uno stato oggettivo condivisibile per tutti i soggetti.

Lo stesso Maslow nel libro Toward a Psychology of Being del 1968 aggiungerà alcuni livelli che aveva inizialmente ignorato.

https://it.wikipedia.org/wiki/Bisogno#La_piramide_di_Maslow

(b) Un uomo che non indossa il paracadute, si lancia fuori da un aeroplano. Va a finire sul terreno e poi si rialza senza alcuna ferita. Come ciò è possibile?

Risposte:

(a) Martedì.

(b) L’aereo era ancora fermo, in attesa del decollo.

Perché consente di dare la colpa ad altri.

TRISTEZZA

PAURA

RABBIA

SORPRESA 

DISGUSTO

Tutti gli umani le provano e vengono manifestate con lo stesso tipo di espressione facciale.
Ognuna di queste emozioni fondamentali ha un valore preciso per la sopravvivenza: per esempio il disgusto serve ad evitare le malattie, la rabbia a combattere i nemici, la paura a sfuggire ai predatori.
Altre emozioni tuttavia sono candidate per essere affiancate alle prime sei:
La curiosità che spinge a superare l’ansia generata dall’ignoto per inseguire la conoscenza.
La gratitudine, che incoraggia chi ha ricevuto un favore a frequentare il benefattore per ottenere altri benefici.
La confusione, che è l’emozione più riconoscibile dopo la gioia, segnala l’errore del proprio modello mentale del mondo e incoraggia la creazione di rapporti sociali.

Fonte:  Il Vascello

Monopolizer
The Monopolizer thinks he or she is the only one with wisdom on various subjects at the business meeting. The Monopolizer believes everyone else is there to hear him or her speak – and so they do – incessantly. They don’t appreciate business that meetings offer an opportunity to hear from many.
They prattle on and on, arrogantly acting as though their ideas or beliefs are inherently more important than those of other employees. Sadly other people shy away from contributing, intimidated by the Monopolizer’s strangle hold on the meeting.
When facilitators allow an employee to monopolize a business meeting, it sends the message that their rudeness is sanctioned. The facilitator, or even other meeting participants, should indicate an interest in hearing from others in the meeting, to remind the Monopolizer that others can speak as well as listen.

Tangent Talker
The Tangent Talker hijacks the topic of the group by taking discussions off on tangents – topics unrelated to the issue at hand. One minute you’re on topic and the next minute you’re in “left field” as your agenda topic has been taken on a tangent.
Your meeting leader’s ability to recognize the tangent and refocus is essential to a productive meeting. “Let’s remember to confine ourselves to the topic at hand” is a good way to get back on track. Alternately saying, “Let’s try to avoid tangents” also labels such behavior as contrary to the group’s aims. As well, you can “park” extraneous items in a “parking lot” list where they’re noted, if only to be addressed later.

Devil’s Advocate
Let’s face it, there’s a Devil’s Advocate in every crowd and in most business meetings, too. This person seems to relish taking the opposite tack. Whatever the argument being put forth, this person delights in taking an opposing view.
It’s sport for them, an exercise in opposition. The more unpopular the stance the more exciting they find the challenge. Often this employee begins by saying “just for the sake of argument – I believe the opposite is true.” While there is value in looking at issues from multiple points of view and to avoid group think, the Devil’s Advocate applies their technique to every issue, every argument and every conversation.
Hold on to your agenda and get comfortable. This could take a while. A good business meeting leader can praise this person’s ability to raise alternative issues. At the same time, the business meeting leader must indicate its inappropriateness, given time parameters or previously agreed upon issues.

Cynic
The ultimate naysayer, the Cynic has a Masters degree in negativity. Adroit at using the phrase, “it won’t work,” they are skilled at deflating and defeating whatever motion is in motion. “Can’t be done.” “They’ll never buy it.” “We tried it once and it was a failure.” Their motto: just say no.
Challenge cynical employees to think like the Devil’s Advocate; suppose for a minute that the idea or project could work. Use a common conflict resolution tool and ask the Cynic to embrace the other side’s point of view as if it were their own, and argue that side’s position.

Fence Sitter
Known for their paralysis by analysis, Fence Sitters are unable to make decisions. Despite being in a deliberative body, they are conflicted by multiple arguments, and can’t “pull the trigger” when it’s time to make a decision in a business meeting.
They provide fodder for the Devil’s Advocate, the Cynic, and other characters with their ambivalence. Whether they are afraid of being wrong, or of disagreeing with someone else, or just going on record, they are a meeting monster for their inability to move the action forward.
Try to cajole the Fence Sitter into action. Remind them that they have a vote and were invited to use it. Ask them their opinions on matters to draw them out and get them on record.

Pandora’s Box Opener
These meeting monsters just have to tackle issues that are emotional, touchy or are “hot buttons” for others in the business meeting. In every business meeting there are topics that are sure to strike a nerve, to provoke an emotional reaction or enter the group into a quagmire.
The Pandora’s Box Openers lead the entire meeting into areas that provoke frustration, animosities, and often resentment too. Once this box is opened, it’s hard to get the issues back into the box. Discussions of salaries, promotions or personal styles often stir up issues that hijack meetings. Even worse, some culprits reopen issues from earlier in the business meeting that have already been resolved.
The best cure: a firm “let’s not go there” from the meeting’s facilitator. Other phrases like “let’s cross that bridge when we get there” or “that’s a hornets nest we don’t need to disturb” labels certain subjects out of bounds for the business meeting.

Brown Noser
There’s likely a sycophant in many business meetings. This employee is obsequious, bending over backwards to ingratiate himself or herself to the boss, the meeting leader or another power broker. They’re so busy currying favor with others, they subvert whatever true feelings they have about issues.
This employee is seen by other employees to be in the pocket of the person to whom they’re cow-towing. Ultimately they are seen for who they are and become predictable and not trusted.
Try to elicit their ideas and preferences before asking others as a way of drawing them out.

Attacker
As children these people were bullies. Some still haven’t grown up. The Attacker deftly mixes negativity with personal attacks, challenging others’ ideas with vigor. Without regard to hurting others’ feelings, the Attacker uses a confrontational style to object to others’ ideas and go against the flow. Sadly, sometimes they don’t even realize they’re attacking.
A good facilitator can refocus the Attacker to be positive, to remove the sting from their words and avoid an adversarial approach. All meeting participants are entitled to stop the meeting when attacked personally. Ad hominem attacks are attacks against one’s person. People can criticize your actions or beliefs, but you don’t have to tolerate attacks against who you are as a person.

Joker
Don’t let the Joker’s good nature fool you, Jokers can be meeting monsters. Their constant joking has the effect of diminishing others’ serious ideas or suggestions. Their infusion of humor can belittle others’ motions and makes it difficult for some to be taken seriously.
There is a time and place for joking. While we all like a good laugh, constant joking disrupts a meeting and distracts attention from where it should be.
A business meeting leader can designate several minutes at the start or middle of a business meeting specifically for humor. When it crops up elsewhere and is deemed disruptive, the leader can remind people that the time for humor is passed or forthcoming, so as to control it.

Robots
Yep, these meeting monsters are actually cell phones, pagers, personal digital assistants (PDAs), and laptop computers. Each distracts their owner and others, too, as they intrude upon participants’ attention spans during business meetings.
A good meeting leader will create ground rules or norms for business meetings, including turning off these gadgets at their outset. It’s hard to compete with human distractions, let alone electronic ones as well.
As you can see, business meetings are full of characters. Study participant behavior in meetings, including your own behavior, to better understand your style of interaction. The character of your business meetings will surely be affected by the characters in your meeting. May the force be with you.

Source: About.com: Human Resources

http://www.ipotethica.it/art/laltruismo-qualche-spunto-per-motivarsi

Considerate ora un sasso. Anch’esso è fatto di materia. Ma anch’esso, anche se forse non ci avevate mai fatto caso, contiene molte
informazioni: dimensioni, colore, temperatura, peso, densità… sono tutte informazioni che appartengono al sasso, che vi stanno “scritte dentro” come le parole di un libro. Questo è un aspetto generale:
qualunque corpo, qualunque pezzo di materia, in realtà, contiene dell’informazione. Per non parlare degli “esseri viventi”, dove la quantità di informazione posseduta può essere davvero ingente.

Escludendo proprio quest’ultimo caso (che ha portato allo sviluppo della psicologia), nel suo lavoro teso a comprendere la natura e i sui segreti, l’umanità ha prestato maggiore attenzione all’aspetto materiale delle cose che alle informazioni contenute. Che cosa succederebbe, invece, se si desse priorità all’informazione? Cambierebbe, innanzitutto, l’importanza di alcuni strumenti di indagine. Quando si esamina la materia, fisica, chimica e astronomia sono le conoscenze principali. Se si esamina dell’informazione, la semantica, l’epistemologia, la psicologia fanno la parte del leone. Le cose rimangono le stesse, è ovvio, ma cambia ciò che viene sotto gli occhi prima e ciò che viene sotto gli occhi dopo.

Non sembra, ma la differenza nell’ordine in cui si procede può essere importante. Provate ad accarezzare un gatto. Potete pensare di farlo cominciando dalla testa per arrivare alla coda o viceversa: qualunque gatto vi spiegherà in modo chiaro e diretto, con il suo comportamento, che c’è una bella differenza fra i due modi.

Finora, l’umanità ha dato priorità alla materia, ma, purtroppo, così facendo ha “accarezzato il gatto” dalla parte meno felice. Il risultato pratico è che le scienze diventano più complesse, le formule matematiche meno comprensibili, i passaggi logici più ardui e, nel suo complesso, che la ricerca della verità procede con molta più fatica e con molta più probabilità di infilarsi, qua e là, in qualche vicolo senza uscita.

Cambiare il modo di “accarezzare il gatto” non è agevole. L’uomo ha un numero assai elevato di abitudini mentali: piccole frazioni di ragionamento che, messe in fila l’una dopo l’altra, consentono ragionamenti complessi. Noi possediamo e utilizziamo queste abitudini, anche se normalmente non ci rendiamo conto di averle e non sapremmo, se richiesti, distinguerle una per una. Per “accarezzare il gatto”
dall’altra parte, bisogna rivoltare come un calzino, una per una, queste migliaia di piccole abitudini mentali. E’ un’attività che alcune persone effettuano istintivamente, ma che ai più viene spontaneo cercare di
evitare: a costo di rischiare i graffi del gatto di turno.

Nel 2009 è stato pubblicato il libro: “Il mondo visto da Sinestra”.
“Sinestra” è un neologismo che significa “né sinistra né destra” e vuole indicare un punto di vista totalmente innovativo. Questo punto di vista consiste proprio nel dare priorità all’informazione rispetto alla materia. L’Universo, tradizionalmente indicato come il luogo dove esiste la materia, in Sinestra viene definito come il luogo ove esiste l’informazione. In altre parole, si “accarezza il gatto” dall’altra parte.
E’ il primo apporto scientifico in tale direzione e, di conseguenza, lo scibile viene appena scalfito, eppure i risultati sono subito davvero rilevanti. La costruzione scientifica si semplifica, permettendo di spostare in avanti i confini della conoscenza con poca fatica. Si scopre che varie materie, tradizionalmente considerate distinte, si unificano:
semantica, epistemologia, psicologia divengono un tutt’uno con sociologia, fisica e astronomia. L’interazione fra le varie materie permette confronti che, a loro volta, consentono di sviluppare nuove
conoscenze: alcune delle quali, decisamente stupefacenti, al limite dell’incredibile.
Il tutto, naturalmente, andrà sottoposto a ulteriori approfondimenti e verifiche. Sicuramente, molti aspetti andranno riveduti e corretti. Ma l’idea rivoluzionaria di “accarezzare il gatto” dall’altra parte finirà col provocare uno dei maggiori progressi mai avvenuti nella storia della scienza, forse paragonabile con quelli dovuti a Galileo o a Einstein.
Il libro è venduto in forma di e-book (file pdf, Euro 9,87) sul sito:
- www.sinestra.it Nel prezzo è compreso un piccolo servizio di aggiornamento.
E-book. € 9.87 - www.sinestra.it

Uno dei modi dai quali i manager possono “imparare” dalla dipartita del collaboratore è quella di intervistarlo prima che egli lasci la società.

Susan Heathfield nell’articolo “Exit Interview Questions” riporta un elenco di 28 differenti possibili domande che i manager possono adottare per massimizzare la qualità del feed-back.

1. Perché hai deciso di lasciare la società?

2. Hai tu diviso le tue perplessità con qualche altra persona della nostra società prima di decidere di andartene?

3. C’è stato un singolo evento che ti ha fatto prendere la tua decisione?

4. Cosa ti offre la nuova società per incoraggiarti ad accettare la loro offerta e lasciare la nostra società?

5. Cosa vedi di positivo nella società?

6. Cosa vedi di negativo nella società?

7. Sei rimasto soddisfatto di come i tuoi superiori ti indirizzavano?

8. C’è qualche cosa che possiamo fare per migliorare lo stile manageriale e di addestramento della nostra società?

9. Cosa pensi della direzione e leadership, in generale, della nostra società?

10.Cosa ti è piaciuto di più nel tuo lavoro?

11. Cosa non ti è piaciuto nel tuo lavoro? Cosa avrebbe dovuto essere cambiato?

12. Ritieni di aver avuto le risorse ed il supporto necessari per adempiere al tuo lavoro? In caso negativo, cosa ti è mancato?

13. Noi stiamo facendo il possibile per essere una società “employee-oriented” per motivare positivamente il personale. Quale è stata la tua esperienza e motivazione nella nostra società?

14. Nella tua attività erano chiare le tue responsabilità?

15. Nella tua attività sapevi cosa ci si aspettava da te?

16. Hai ricevuto sufficienti feed-back sulle tue prestazioni sia nella attività giornaliera che nella pianificazione?

17. Hai avuto modo di comprendere e ritenerti parte integrante della missione e degli obiettivi della società?

18. Quale è stata la tua esperienza  nella nostra società per la qualità e per il servizio alla clientela?

19. La direzione della società ti ha aiutato nel raggiungere la professionalità e gli obiettivi stabiliti?

20. Cosa raccomanderesti per migliorare un miglior ambiente di lavoro?

21. Le politiche e le procedure della società  hanno aiutato a creare un ambiente di lavoro favorevole e con obiettivi chiaramente definiti?

22. Quali dovrebbero essere secondo te  le caratteristiche della persona che dovrebbe sostituirti nella nostra società?

23. Quali qualità e capacità tecniche dovremmo cercare nella persona che ti deve sostituire?

24. Hai qualche raccomandazione per quanto riguarda i nostri stipendi, benefit e riconoscimenti per gli eventuali traguardi raggiunti?

25. Cosa ti potrebbe far considerare di ritornare a lavorare nella nostra società in futuro? Raccomanderesti la nostra società a tuoi amici o familiari?

26. Hai qualche suggerimento o commento per farci comprendere meglio la tua decisione ad andartene, cosa possiamo migliorare e cosa potremmo fare per diventare una società migliore?

Susan Heathfield conclude l’articolo suggerendo di terminare il colloquio in modo positivo, con energia positiva per lasciare aperte le porte ad un eventuale possibile ritorno del collaboratore.

Le informazioni ricevute dovrebbero poi essere utilizzate per migliorare l’ambiente di lavoro.

Fonte: Perform Exit Interviews: Exit Interview Questions to ask.

- Elaborare relazioni interpersonali più pro-positive

- Aumentare la capacità di lavorare e di creare gruppi di lavoro

- Ridurre l’ansia e lo stress nel “problem solving”

- Aumentare la capacità decisionale

- Ridurre le problematiche relazionali e le conflittualità interpersonali

- Sviluppare una maggiore capacità di negoziazione

- Aumentare ed ottimizzare le proprie performances

- Capacità di riconoscere i meccanismi inter ad intra psichici propri ed altrui

- Riconoscere ed integrare la diversità.

GIOIA

TRISTEZZA

PAURA

RABBIA

SORPRESA

DISGUSTO

Tutti gli umani le provano e vengono manifestate con lo stesso tipo di espressione facciale.

Ognuna di queste emozioni fondamentali ha un valore preciso per la sopravvivenza: per esempio il disgusto serve ad evitare le malattie, la rabbia a combattere i nemici, la paura a sfuggire ai predatori.

Altre emozioni tuttavia sono candidate per essere affiancate alle prime sei:

La curiosità che spinge a superare l’ansia generata dall’ignoto per inseguire la conoscenza.

La gratitudine, che incoraggia chi ha ricevuto un favore a frequentare il benefattore per ottenere altri benefici.

La confusione, che è l’emozione più riconoscibile dopo la gioia, segnala l’errore del proprio modello mentale del mondo e incoraggia la creazione di rapporti sociali.

Fonte: ilvascello.forumattivo.com/t91-psicologia-spicciola-le-emozioni.